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众译小组
译者：十把刀的苗苗、罗贝、燕回闪、康康、简翼、Lyris、刘志金、王素婷、Tailynn、朱炜聿
合成：Lurcerne
文章来源于Google的re: Work项目
导言
在Google和许多其他组织里，大部分工作都是通过团队协作来完成的。团队是一个组织最基本的分子单元，真正的生产发生在这里，创新的想法在这里被构思并得到测试，员工在这里经历他们绝大多数的工作。但也是在这里，人际关系问题、不恰当的技能设置和不清晰的团队目标也会阻碍生产力并引发冲突。
随着“Google氧气项目” 的成功 —— 在那个研究里人力分析团队研究了“什么造就了伟大的经理人” —— Google的研究者们采用了一个类似的方法来发掘Google高效能团队的秘密。代号为亚里士多德的项目 —— 向亚里士多德的名言“整体大于局部之和”（就像Google的研究者们相信，相比独立工作而言，员工们在一起能做更多的工作）致敬，—— 目的是为了回答这样一个问题：在Google，是什么让团队得以发挥高效能？
定义：是什么构成的“团队”
在回答“什么造就高效能团队”这个问题的第一步，需要先问问“团队是什么？” 不仅仅是有关存在的思维练习、还需要切实地找出团队归属性、关系性，以及在一起工作的个体的责任，这都是不容易的，但这对解开团队效能又是非常关键的。
团队一词可以呈现非常宽广的含义，对其可以有许多定义和框架。使用哪种定义取决于任务的内部依存关系、组织形态以及团队生命周期。研究人员试图从最基本的层面上对 “工作小组”和“团队”进行区分：
- 工作小组 的特点是内部依存性非常小。他们建立在组织或管理层级的基础上。工作小组可能会采用周期性会议的方式来听取和分享信息。
- 团队 具有高度的内部依存性 —— 他们在某个具体的项目工作中对工作进行规划、解决问题、进行决策以及总结取得的进步。团队成员需要彼此共同协作来完成工作。
组织结构图只能说明一部分事实，所以Google的研究聚焦于那些在工作上有着真正相互依赖关系的团队，并且这种关系是由团队自己决定的。在亚里士多德项目中，被研究的团队大小规模从3人到15人不等（中位数是9人）。
定义“效能”
在Google的研究者明确理解团队是怎样构成之后，他们需要想办法用量化的手段去测量效能。于是他们着眼于团队书写的代码、修复的漏洞、客户满意度以及其他。但Google管理者们 —— 这些最早推动对其效能进行客观测量的人 —— 意识到每一个建议的测量方法可能本身就是有缺陷的：更多的代码未必是件好事、越多的漏洞修复意味着最初就产生了很多的错误。
取而代之，研究组决定用定性评价与定量测量相结合的方式。在定性评价中，研究者抓取来自于公司管理层、团队主管、团队成员三方面的信息反馈。这三方都被要求在相似的量表上对团队进行评估。当被要求解释他们对团队的评估时，他们的回答表明，在测评团队效能上每一方的关注点都是不一样。
公司管理层对结果最关注（例如：销售数量、产品发布），但团队成员认为团队文化是是最能衡量团队效能的。相对应的，团队主管认为团队效能涵盖了团队全景与个体关注两部分，他们把所有权、愿景和目标视为最重要的测量维度。
所以，研究者从以下四个方面来测量团队效能：
- 管理层对团队的评估；
- 团队主管对团队的评估；
- 团队成员对团队的评估；
- 销售业绩与季度指标。
定性评价有助于获取业绩结果与团队文化中微妙的东西，但这本身是主观的。另外一方面，定量的指标度量能提供具体的团队测量结果，但缺乏对情景的考虑。然而，这四个测量维度的组合，能让研究者达成对团队效能的全面界定。
采集数据，衡量效能
研究人员利用全球各地的高管们的数据，确定了180个研究团队（包括115个工程项目团队和65个销售项目团队），其中既有高绩效团队也有低绩效团队。这项研究测试了团队构成（例如，性格特征，销售技巧，团队的人员特征）和团队氛围（例如，团队成员在一起工作是什么感觉）是如何影响团队的效能。是什么造就了一支高效能的团队，答案要从现有的研究和Google自己的经验中找出来。
研究者与团队领导者进行了数百次双盲访谈（double-blind），以了解是什么在驱动团队的效能。然后，研究人员查看了现有的调查数据，包括来自年度员工敬业度调查和gDNA（Google在工作和生活上的纵向研究）的数据，共计250多项，以探究哪些变量和效能相关联。以下是研究中使用的一些示例项，参与者被要求选择同意或不同意：
- 团队氛围：当我向团队表达不同意见时，我感到安全。
- 技能组合：我擅长在路障和障碍中驾驶。
- 人格特质：我认为自己是一个可靠的同事（通过大五人格评估 the Big Five personality assessment）。
- 情绪智力：我对其他人的问题不感兴趣（通过多伦多共情调查问卷 the Toronto Empathy Questionnaire）。
人员特征相关变量，比如权属，水平和位置也在采集之列。
定义高效能团队的动力
通过所有这些数据，团队运用统计模型来了解所收集的诸多输入中，哪些因素实质上影响了团队的效能。在使用超过35种不同的统计模型对100项变量进行分析之后，研究团队试图找出这些因素：
- 影响定性和定量的多个结果指标的因素
- 不同组织不同类型团队显露出来的因素
- 显示出一致且具有强大的统计学意义的因素
研究人员发现，真正重要的不是团队里都有谁，更在于团队是如何一起工作。 重要性顺序依次是：
- 心理安全：心理安全指的是一个人对于面对人际风险结果的觉察，或是一种相信自己在团队即使面临被视为无知、无能、消极或破坏性的风险时，仍然感觉安全的信念。
在一个具有高度心理安全的团队中，队友们在冒险时也会感觉安全。他们会很有信心，因为团队中没有人会因为有人承认错误、提出问题或提出新想法而羞辱或惩罚他人。
- 可靠性：在可靠的团队中， 成员按时可靠地完成高质量的工作（相反，在一个不可靠的团队中，团队成员则推卸责任）。
- 结构化和清晰性：个人对于工作期望的理解及其期望的实现过程，以及个人的绩效结果都是团队效能的重要部分。目标可以设定在个体或群体水平，而必须是具体的、具有挑战性的、可以实现的。 Google经常使用目标和关键结果（OKRs） 帮助设定并沟通短期和长期的团队目标。
- 意义感：寻找目的感无论在工作本身，还是其输出对团队效能也是非常重要的。工作的意义是个人的，可以改变，如金融安全，支撑家庭，帮助团队成功或个体的自我表现。
- 影响力：一个人的工作成果，及你对工作的主观判断是有重要意义的，对团队也非常重要。让一个人的工作被看到有助于实现团队目标可以帮助增加影响力。
同时，研究人员也发现了一些对Google团队效能没有显著影响的变量，如下：
- 是否集中办公
- 是否共识导向决策
- 团队成员是否外向
- 团队成员的个体绩效
- 工作量大小
- 职位级别
- 团队规模
- 职位任期
很重要的是，尽管这些指标对Google团队的效能没有显著影响，却不代表着它们在其他公司也不显著。举例来说，团队规模不会影响Google的团队效能，但也有很多研究强调了团队规模的重要性。许多学者发现小于十人的小型团队更有利于团队目标的实现（Katzenbach & Smith, 1993; Moreland, Levine, & Wingert, 1996）。同时，小规模团队也能达成更高的工作生活质量（Campion et al., 1993）、更优秀的工作成果（Aube et al., 2011）、更少的冲突、更有效的团队交流、更强的凝聚力（Moreland & Levine, 1992; Mathieu et al., 2008）以及更强的主人翁意识（Pearce and Herbik, 2004）。
帮助团队梳理自身需求的工具
除了与各团队沟通研究结果，Google的研究组也希望能够让Google人了解自己团队的动力所在并提供改善建议。因此他们为各团队研发出一份问卷，并让他们进行内部讨论。问卷包含了效能的五个核心要点，问题包括以下几个部分：
- 心理上的安全感——“如果我犯错了，团队成员不会针对我个人。”
- 可靠性——“当团队成员说要做一件事，他们就会完整的跟进它。”
- 结构化和清晰度——“我们团队有一套有效的决策程序。”
- 意义感——“我为我们团队所做的工作对我来说是有意义的。”
- 影响力——“我理解我们团队的工作是怎样为整个组织实现目标作出贡献的。”
填完问卷后，团队领导会收到加总后的匿名问卷分数，然后再和团队分享、讨论这一结果。这个讨论一般需要一位人力运营促进官一同参加，或者团队领导也可以选择提前参加由人力运营小组组织的讨论指导会。
团队效能探讨指南
这个探讨指南关注Google发现的对团队效能重要的五个团队动力因素。指南可以帮助团队知道他们哪里需要改善以及如何去改善。
团队效能探讨指南（翻译）
以下是一份改进指标和指导问题的样本
心理安全
团队需要提高心理安全的信号
□ 害怕从他人处寻求或给予他人建设性反馈
□ 对表达不同意见、或提出“愚蠢”问题感到犹豫
自我提问
□ 在面对面进行头脑风暴时，团队成员们是否能轻松自如？
□ 对于公开场合的失败，团队成员们是坦然接受，还是力求回避？
可靠性
团队需要提高可靠性的信号：
□ 项目优先级及过程不透明
□ 责任界限模糊，当一项任务出现问题时，无法明确责任人
自我提问
□ 成员们是否真正完成了他们汇报为“已完成”的工作？
□ 成员们是否积极主动地交流延迟完成的工作，并主动承担责任？
结构化与清晰度
团队需要提高结构化及清晰度的信号
□ 对于具体谁负责什么的问题不明确
□ 决策程序、决策人、决策理论依据不明确
自我提问
□ 成员们是否清楚团队及项目的目标，并且知道如何实现？
□ 成员们是否想拥有项目的自主权、所有权及独立经营的权利？
意义感
团队需提升意义感的信号
□ 工作任务主要依据成员的个人能力、专业知识及工作量进行分配，很少顾及其个人发展规划、需求及兴趣爱好
□ 缺少对于业绩和里程碑事件的常规认识
自我提问
□ 成员们可否在工作中找到个人成就感和专业实践？
□ 在技能、才能及兴趣方面是否人岗匹配？
影响力
团队需提高影响力的信号：
□ 将工作视为混日子
□ 目标太多，而能力有限
自我提问
□ 成员们是否创造性地改进自身工作？
□ 成员们是否为实现更高阶的目标而工作？
□ 当前团队流程是如何影响？
工具：培养心理安全
在研究者发现的五个高效团队关键动力中，心理安全是最重要的。Google研究者发现团队中心里安全较高的人很少会离开Google，他们更加能够利用团队成员的多样性想法，获得更高的收入，管理者评估他们的效能可以达到两倍。
哈佛的组织行为学家 Amy Edmondson首先引入了“团队心理安全”概念，并将其定义为“一个团队所有成员共享的信念，团队能保证个人风险安全。在团队成员中冒险听起来是很简单。但是问一个最基本的问题“这个项目的目标是什么”，就可能会使你感到你是一个局外人。感觉或许继续下去而不解释更容易一些，以免被视为是无知。
为检测一个团队心理安全的水平，Edmondson要求团队成员对以下陈述按照同意或者不同意的程度进行回答。
- 如果你在团队中犯了错误，往往会责怪你。
- 团队成员可以提出问题和棘手的议题。
- 团队成员有时会因不同意见拒绝他人。
- 在团队中冒险是安全的。
- 在团队中很难获得他人的帮助。
- 团队中没有人会故意暗中破坏我的成就。
- 和团队成员共事，我独特的技能和才能被重视和发挥。
在她TEDx的演讲中，Edmondson提出个人可以做的三个简单事情，以培养团队心理安全
- 将工作视为学习而不是执行。
- 承认自己的不足。
- 建立保持好奇心及多提出问题的模式。
为了在内部推广Google的研究成果，研究团队与诸多团队开展了研讨会。在讨论中，团队使用了匿名模拟场景，用以阐述那些可以增强或损害心理安全感的行为。在这些模拟场景中，首先进行角色扮演，然后进行群体询问。下面是其中的一个场景例子：
心理安全感情境∣创意&创新
Uli一直担任管理者，其深厚的专业技术功底广为人知。在过去两年，他是XYZ团队的管理者，负责一项大型项目。他一直坚持着非常高的标准，但在过去的几个月里，他对团队中发生的错误，自认为低水准的创意，以及对其思维模式造成的挑战愈来愈不能容忍。
最近，Uli当众斥责了团队一个经验丰富的团队成员提出的创意，并在背后向其他的团队成员对该成员进行了极其负面的评价。事实上，团队的其他人均认为这位团队成员的想法成熟，是经过深入调查形成的，富有进一步探索的价值。
因此从那以后，团队再没人提出创意。
Uli根据个人想法形成了最新的项目建议，但是最终却因缺少创造和创新遭到高层管理者的拒绝。
询问的问题：
- 你认为哪些行为显示出团队具有心理安全感？
- 在模拟场景中，有哪些行为表明团队缺少心理安全感？
- 为什么心理安全感如此重要？它将对一个团队产生怎样的影响？你在个人所在团队观察到什么？
如果你是一名管理者，在对团队成员和团队队友进行辅导时可以考虑这些建议。
心理安全感的管理措施
该项指导可以帮助管理者对如何在团队中塑造和加强心理安全感进行思考。基于研究，这些指导为管理者和团队成员提供了可付诸实施的建议，以塑造一个人人都可以做出贡献的团队氛围。
如何在你的团队中培养心理安全感（翻译）
展示敬业度
- 出席（会议）并聚焦会谈（比如，在会议中合上你的笔记本电脑）
- 怀揣互相学习的心态，向您的团队成员提问
- 提供建议，展现互动，表现出您在认真听
- 口头回复来显示参与（“那个很有道理，来跟我们分享更多”）
- 了解你的肢体语言，确保你身体朝向说话者
- 保持眼神接触以展现联系和积极倾听
表达理解
- 概述已经阐述的内容以确定互相理解或一致（比如：我听到您说的是XX）,然后明确大家达成一致和未达成一致之处，以及对团队中的问题持开放的态度
- 口头确认评论（“我了解了，我明白您的意思了。”）
- 避免提出批评（“你为什么要做这个？”）并聚焦于解决问题的方案（“我们怎么做去确保这个项目下次进展更加顺利？”“我们下次如何一起做一个游戏计划？”）
- 关注您的面部表情，这些表情是否无意识中表现出了负面情绪（冷嘲热讽或做鬼脸）
- 在会议中，注意点头示意您理解了相关内容
在人际沟通中保持包融
- 和团队成员分享您个人的工作风格及偏好，并鼓励团队成员都这么做
- 团队成员可随时与之沟通（如，提前为一对一对话、反馈环节和职业发展留出时间）
- 对计划的一对一和团队会议之外的点对点会议明确沟通会议目的
- 表达对团队贡献的感激
- 如果一名团队成员对另一名成员表达一些负面情绪时及时介入
- 保持开放的肢体语言（如：面对所有的团队成员、不要背对部分团队成员）
- 建立友好联系（如：和你的团队成员谈论工作之外其生活情况）
在决策制定中保持包融
- 征集团队成员的信息、意见和反馈
- 不要打断或鼓励打断（如：当团队成员被打断时注意介入并确保其想法可以被倾听）
- 解释您决定背后的思考（现场或通过电子邮件讲解，告诉团队您为什么做出这个决定）
- 鼓励他人的投入（如：当团队成员对成功决定做出贡献时表扬他们）
展现有弹性的自信和投入
- 管理团队会谈（如：在团队会谈中不允许小团体讨论，确保冲突不会私人化）
- 用清楚的和可以被听到的声音在团队会谈中（发言）
- 支持和代表团队（如：和高层领导分享团队工作成功，给团队成员以授权）
- 邀请团队挑战您的想法并反驳
- 展现脆弱的一面；和您的团队成员分享您关于工作的私人观点及失败经历
- 鼓励团队成员去冒险，并在您的个人工作中展现冒险意识
来源
- Edmondson和Lei（2014），心理安全：历史、文艺复兴以及人际建设的未来，《组织心理和组织行为年度回顾》
- Edmondson（1999），工作团队中的心理安全以及学习行为，《管理科学季刊》，1999年6月
- Gorman, CarolKinsey博士，《领导者无声的语言：身体语言可以帮助/毁坏您的领导方式》，乔西-巴斯出版社，2011年4月
帮助团队开展行动
无论你的组织是如何建立高效能的团队的，并且可能与Google研究人员的发现有所不同，但请考虑以下步骤来分享您的成果：
- 建立一个通用的词汇 —— 定义你希望在组织中的培养的团队行为和规范。
- 创建一个讨论团队动态的论坛 —— 让团队以安全、有建设性的方式谈论敏感的问题。人力资源业务伙伴或经过培训的引导者可能会有所帮助。
- 促使领导者致力于加强和改进 —— 获得领导的支持、寻求持续改进，有助于推行领导和实践。
以下是Google研究人员发现的，给管理人员和领导者建立高效团队的重要行为的一些提示。这些都是基于外部研究和Google自己的经验得出的：
心理安全：
- 征求团队的意见和选择。
- 分享关于领导个人和工作风格偏好的信息，并鼓励他人做同样的事情。
- 观看Amy Edmondson的的关于心理安全的TED演说。
可靠性：
- 澄清团队成员的角色和责任。
- 制定具体的项目计划，为每个人的工作提供透明感知度。
- 谈论一些关于尽责性的研究。
结构化与清晰度
- 定期沟通团队目标，确保团队成员了解实现目标的计划。
- 确保您的团队会议有明确的议程和指定的领导者。
- 考虑采用目标和主要成果（OKRs）来组织团队的工作。
意义感：
- 给团队成员对他们做的一些表现卓越的事情提供积极的反馈意见，并为他们遇到的困难的事宜提供帮助。
- 公开感谢帮助您的人。
- 有目的性地阅读毕马威关于目标的研究案例（众译小组接下来会做相关翻译，尽请期待）。
影响力：
- 共同创造一个明确的愿景，强化每个团队成员的工作会如何直接对团队和更广泛组织的目标做出贡献。
- 反映您正在做的工作以及它将如何影响用户或客户以及组织。
- 采用以用户为中心的评估方法，并专注于用户。
原文出处
Understand team effectiveness
From：re:work
众译小目标
——翻译全球最优秀的管理文章
流程：
①选文——②分包——③翻译——④合成——⑤发文
分包说明：
每篇文章切分成10段，每段200-600个单词，每人一段，翻译时间1天，合成时间1天
文章来源：
MIT 斯隆管理评论、纽约时报、华尔街日报、BI、Inc.、wired、medium、firstround......
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发表于 2023-4-10 09:43:04