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摘要：从几年前就开始盛传的“日纳税100万元人民币”，到IPO之后被全球数百家知名媒体追捧采访，阿里巴巴—这家被马云用九年时间打造出来的B2B电子商务平台，已俨然成为中国电子商务的一个标竿。35岁创立阿里巴巴，49岁辞任CEO，作为中国互联网领袖级人物，马云的阿里巴巴和马云本人都惊艳了中国互联网，而马云在建立董事会制度、培养接班人和权利控制分配等方面独特的管理思维，为互联网行业甚至商业领域提供了重要的参照范本。特别是阿里巴巴的商业管理模式受到了越来越多人的关注。本文结合《企业管理原理理论与实务》，从领导、商业模式、创新等三方面来研究阿里巴巴管理模式成功的原因，同时提出了阿里巴巴可能存在的问题及相关的建议。
关键词：阿里巴巴；马云；成功因素；问题及建议
1、引言
阿里巴巴开创的企业间电子商务平台（B2B），被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo，Amazon，eBay，AOL比肩的五大互联网商务流派之一。阿里巴巴的成功无疑是商界的一个奇葩 ，它所带来的不仅仅是巨大的商业利益，更多的是对电子商务与及对管理模式的思考。本文通过结合各方资料，来研究阿里巴巴的成功原因及存在的问题和改进措施，希望能从中得到在公司管理方面的一些启示。本文先从马云的领导风格入手，然后再从阿里巴巴商业模式、创新理念等方面来研究，最后提出阿里巴巴存在的问题，并给出相应的建议。
2、阿里巴巴的帝国
1995年4月，在大多数中国人还不知道Internet为何物的时候，马云丢掉高校老师的铁饭碗，毅然投身互联网。东拼西凑出10万块钱，在只有一间屋子的办公室，创办了中国互联网历史上第一个B2B网页，创办了“中国黄页”网站。
1997年年底，马云和他的团队在北京开发了外经贸部官方站点、网上中国商品交易市场、网上中国技术出口交易会、中国招商、网上广交会和中国外经贸等一系列国家级站点。
1999年3月，马云和他的团队回到杭州，以50万元人民币创业，开发阿里巴巴网站。他根据长期以来在互联网商业服务领域的经验和体会，明确提出互联网产业界应重视和优先发展企业与企业间电子商务(B2B)，他的观点和阿里巴巴的发展模式很快引起国际互联网界的关注，被称为“互联网的第四模式”。
1999年10月和2000年1月，阿里巴巴两次共获得国际风险资金2500万美元投入，马云以“东方的智慧，西方的运作，全球的大市场”的经营管理理念，迅速招揽国际人才，全力开拓国际市场，同时培育国内电子商务市场，为中国企业尤其是中小企业迎接”入世”挑战构建一个完善的电子商务平台。
2000年10月，阿里巴巴公司继续为中国优秀的出口型生产企业提供在全球市场的“中国供应商”专业推广服务，此服务依托世界级的网上贸易社区，顺应国际采购商网上商务运作的趋势，推荐中国优秀的出口商品供应商，获取更多更有价值的国际订单。加盟企业近3000家，超过70%的被推荐企业在网上实现成交，众多企业成为国际大采购商如沃尔玛、家乐福、通用、克莱斯勒等的客户。
2002年3月10日，阿里巴巴倡导诚信电子商务，与邓白氏、ACP、华夏、新华信等国际国内著名的企业资信调查机构合作推出电子商务信用服务，以“诚信通”服务来帮助企业建立网上诚信档案，通过认证、评价、记录、检索、反馈等信用体系，提高网上交易的效率和成功的机会。
2003年 创办独立的第三方电子支付平台，在中国市场位居第一。
2007年，阿里巴巴在香港上市，市值近2000亿港元，以当时的汇率换算约260亿美元，成功融资约15亿美元，成为全球最大的电子商务公司。
2009年，在马云45岁时，个人净资产达80亿，位列胡润富豪榜77位。
2010年9月，《财富》杂志以“智慧”和“影响力”为指标，评选出当今全球科技界最聪明的50人。马云先生以“阿里巴巴CEO”身份入围“最聪明CEO”第四名，颁奖词为“阿里巴巴的帝国正在向全球快速扩展”。
2011年6月，阿里巴巴将原淘宝网拆分为淘宝网、天猫及一淘网三家独立的公司，为不同客户服务；2012年7月，阿里巴巴又将旗下6大子公司调整为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云7大事业群。
2012年《财富》中国最具影响力的50位商界领袖排行榜，马云榜上有名，排名第八。
2012年12月3日，阿里巴巴集团在杭州宣布，截至2012年11月30日晚9点50分，其旗下淘宝和天猫的交易额本年度突破10000亿元。
2013新财富中国富豪榜以200.0亿排名第十七名。
2013年1月，阿里巴巴再次调整，将集团现有业务架构和组织进行相应分拆重组，成立25个事业部。
2013年1月15日，阿里巴巴集团董事局主席兼CEO马云向员工发出信件，宣布于2013年5月10日起不再担任阿里巴巴集团CEO一职，将全力以赴做好阿里巴巴集团董事局主席全职工作。马云说自己当董事长之后做三个事情，一是战略决策方面，战略由董事长定，决策过程中有困难找董事长；二是专注于企业文化方面的探讨，他说他有这个乐趣；三是人才的培养。
2013年5月10日马云宣布下一任CEO人选。这天正是淘宝网成立10周年的纪念日。这一年，马云49岁。
挥一挥衣袖，潇洒转身的马云留下许多云彩。35岁创立阿里巴巴，49岁辞任CEO，作为中国互联网领袖级人物，马云的阿里巴巴和马云本人都惊艳了中国互联网，而马云在建立董事会制度、培养接班人和权利控制分配等方面独特的管理思维，为互联网行业甚至商业领域提供了重要的参照范本。
3、阿里巴巴成功的因素
（一）领导方面
《企业管理原理理论与实务》一书中对领导的定义：领导是引导和影响个人或团体在一定条件下为实现组织目标而做出努力和贡献的活动过程，是企业管理职能（计划职能、组织职能、领导职能、控制职能）中的重要一环。其中领导者必须具备的三个要素是：1、领导者必须有部下或追随者；2、领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；3、领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。从这三方面来考察，马云完全具备成为一个优秀领导者的品质。
第一，马云有非常多的优秀的追随者。其中包括，持有上海外国语大学国际商业管理学学士学位，并修毕伦敦商学院企业融资的卫哲，特许公认会计师公会会员及中国注册会计师协会会员，并持有首都经济贸易大学会计学学士学位的武卫，曾于一家著名的跨媒体贸易营销公司服务达10年，并持有国立台湾海洋大学轮机工程系学士学位的李旭辉等等。这些追随者都成为了阿里巴巴的中坚人才，为阿里巴巴提供了强大的人才支撑。
第二，马云具有天生的演说能力和交际能力，以及他那无以伦比的人格魅力，早已征服了追随他的每一个人。马云先后离开与杭州电信和外经贸部合作的公司，手下员工都愿意放弃更好条件甘愿吃苦受累追随马云重新创业，当年创业的18个人至今仍然追随马云发展。据员工的回忆，1999年初，他为网站起了一个众所周知代表财富的域名“阿里巴巴”，工作条件：月薪500元，没有星期天假期，上班就在马云家里，住的地方必须距马云家5 分钟路以内。他说用3天时间给他们考虑是否愿意继续和他一起干，但不到5分钟，伙伴们一致表示愿意。这就是马云的个人魅力。
第三，马云有明确的目标，这也是阿里巴巴有如此成功的一个重要的原因。1995年4月，在大多数中国人还不知道Internet为何物的时候，马云丢掉高校老师的铁饭碗，毅然投身互联网。东拼西凑出10万块钱，在只有一间屋子的办公室，创办了中国互联网历史上第一个B2B网页，创办了“中国黄页”网站。1999年3月，马云和他的团队回到杭州，以50万元人民币创业，开发阿里巴巴网站。他根据长期以来在互联网商业服务领域的经验和体会，明确提出互联网产业界应重视和优先发展企业与企业间电子商务(B2B)。从这天开始，马云开始铁下心来做电子商务。正是这些目标，一直激励和引导阿里巴巴走上正轨。
（二）组织结构
《企业管理原理理论与实务》一书中对组织的定义：它是指为了有效地实现目标，通过建立组织机构将组织内部各要素联结成一个系统，并对人、财、物等资源进行合理配置的过程，也就是设计一种组织结构并使之运转的过程。组织结构设计就是把为实现组织目标而需完成的工作，划分为若干性质不同的业务工作，然后将这些工作组合成若干部门，并根据管理幅度原理划分出不同的管理层次，将监督各类活动所必需的职权授予各部门、各层次的管理人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。
图1 阿里巴巴的组织结构图
从这个图来看，阿里巴巴的组织是层次化的。组织的层次化是指纵向结构设计中需要明确层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。明显，阿里巴巴的组织结构是扁平式的。这种组织结构有一个很大的特点就是管理的层级比较少，所以阿里巴巴的信息沟通和传递速度比较快，能更好地抓住市场的动态，而且信息失真度也比较低，从而能减少决策失误。同时，阿里巴巴的上级主管对下属的控制就不会太呆板，这也就有利于发挥下属人员的积极性和创造性。
（三）创新理念
《企业管理原理理论与实务》一书中明确提出创新的意义，它是企业获得竞争优势的决定因素，是企业谋求生存和发展的灵魂，是企业实现可持续发展的源泉，是企业提高经济效益的主要途径。创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。创新作为管理的一种基本职能，应该成为企业文化的一部分，换言之，企业要努力营造创新氛围。在这方面，阿里巴巴是毫无质疑的典范。阿里巴巴积累了丰富的企业文化，具体如下：
阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。 客户第一，站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意；团队合作，积极主动分享业务知识和经验，主动给予同事必要的帮助，善于利用团队的力量解决问题和困难；拥抱变化，在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路，并且创造变化，并带来绩效突破性地提高；诚信，通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点，表达批评意见的同时能提出相应建议；积极乐观的心态，面对日常工作碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队；不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求敬业。
创新贯穿于公司所有的管理活动的，阿里巴巴的企业文化为自身的创新活动提供了很好的保障，这也是阿里巴巴能够不断向前发展的一个重要因素。
4、阿里巴巴存在的问题
虽然阿里巴巴已成为神话，企业走到了非常成功，或者说完美的地步，但是在阿里巴巴快速发展的背后，同样也隐藏着一些亟待解决的隐患问题。
（一）同行业细分的竞争
目前，中国的B2B网站其实已经非常之多，但从区域、行业、类别等细化角度来看，B2B的发展显然呈现出了不平衡的态势，这也是最近两三年里，一些公司和网站看到阿里巴巴做得不太到位的地方。于是，一些新的改良方案便逐步出台，我们现在所熟知的中国化工网、中国制造网等网站，就是针对行业进行了细分，能做到信息的对称和客户需求的进一步明确，这对阿里巴巴来说无疑是一个挑战。
（二）复杂的股权架构
阿里巴巴虽然公司是在本土，但它的注册却是在外地，从法律的角度上来讲，它也属于纯粹的外资企业，而且，从香港上市的阿里巴巴股权结构来看，雅虎和软银分别是阿里巴巴第一大股东和第二大股东。从股权比例构成看，雅虎持有集团公司39%股权，集团公司占网络公司83%股权，雅虎间接持股32.37%，认购1.2%，共持股33.57%；软银持有集团公司29.3%，通过集团间接持有公司股权比例为24.32%；两家合计57.89%。如此算来，阿里巴巴管理层所拥有的股权是很少的，也就是说，如果阿里巴巴真正想要实现本土控股的话，这中间依然还是有很大的问题。
（三）诚信危机
这个或许算不上是阿里巴巴所面临的问题，这几乎是整个电子商务都需要亟待解决的问题，其实关于电子商务诚信的法律案例比比皆是，面对着翰如烟海的信息提供，交易双方都心有顾虑，但目前的确还没有一个很好的方式来解决这样的问题，就算是淘宝网上所谓的钻石卖家虽然能在一定程度上给予买卖双方的诚信加分，但依然不能解决这样的问题。
5、优化阿里巴巴的建议
（一）建设“开放、透明、分享、责任的新商业文明”
虽然说阿里巴巴对小企业做B2B(即企业与企业之间通过互联网进行产品、服务及信息的交换)这样一种定位还是非常准确的，但是对整个集团来说，它已经不太能够涵盖了。阿里巴巴必须创建新商业文明，即是—“开放、透明、分享、责任的新商业文明”。“开放”是指阿里巴巴不仅仅只是面对中小企业、个人等，还需要面对大型企业，甚至是一些国家；“透明”是绩效考核，薪资、奖金等等都在尽可能透明、宽松的环境下进行；生态圈，合作伙伴，共同繁荣都是建立在“分享”的理念上；而“责任”，就是在信息时代必须有的自律。
（二）真实客观地分享数据，迎合数据化的信息时代的到来
21世纪是信息化时代，更是数据化的信息时代。阿里巴巴不是简单的数据化运营，而是真正地去运用数据，让数据为消费者、为小企业服务。消费者有了更好的数据，就能更好的做决策，买到更有性价比的商品和服务。厂家有了更好的数据，就能更好的做定制，提供给消费者更好的产品和创新。而这样一个数据，它必须是分享的，而不是由阿里巴巴自己来掌控输出的。未来一个数据化的信息时代，这样一个基础性的平台，就一定是一个平台型的企业，而不是简单意义上的公司。分享数据的第一平台，是整个社会共同拥有，共同来推动的一个信息化建设基础。
（三）着重解决小企业问题，实现中国经济持续增长
整个中国必须解决的问题就是小企业问题，小企业的发展关系到许多大中企业的命运，甚至影响整个国家的发展。今天中国必须播种大量的小企业，才有可能实现中国经济持续增长。所以阿里巴巴必须承担的责任是代表小企业说话、小企业的融资，小企业的税收，小企业的创新，阿里巴巴应该承担起这个，而电子商务只是服务小企业的手段而已。所以这个需要阿里巴巴对于小企业发展存在的问题给予足够的帮助。 |
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发表于 2023-4-28 11:41:35