京东创始人刘强东的管理模式

詹密都是死了妈

刘强东曾说：一家企业如果成功是因为团队，如果失败也一定是因为团队内部出了问题。培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。到底，作为一家高速增长的公司，外界常常觉得我们会因为发展速度而“疲于奔命”。但实际上，如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培养团队。如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。
如果说一刻也不敢放松，那就是培养团队。公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。
大多数企业在设计薪酬时，首先考虑的是成本问题，然后考虑的是员工可接受的最低薪酬问题，很少考虑激励问题。也就是说：大多数企业都没有全面考虑过：如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。



个人能力VS企业价值观

京东集团人事管理的八项规定，八项规定的第一项，就是能力价值观体系。
京东通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，这是要坚决去除的。
价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出价值观是什么，企业文化的核心部分。
要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在试用期三个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被他价值观所左右的。三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人的价值观和公司价值观的匹配度是多少。通过问卷测试，以及日常行为观察，二者得到价值观的匹配。
京东在选择高管的时候，除了能力要和职位匹配外，他还需要具备以下几个特质：1做的比说的多；
2从基层做起；
3有国内企业工作经验；
4诚实。
只有具备了这些，才是真正能和京东，能和事业绑在一起的人。
传统薪酬模式到底存在哪些问题？

1、员工收入增长幅度太慢，对有目标有追求的优秀员工来说，跳槽加薪更快；
2、对平庸的员工来说，工资却提高了，价值没提升，只会增加企业成本，由资本变为成本。
这也是为什么，老板明明加了工资，该走的还是会走，留下的还是没状态，没做出企业想要的结果。
企业要如何做好利益分配？

首先，要厘清企业应该分钱给谁，分钱的依据、标准是什么。

• ①直接创造产值、利润的人；
  
• ②直接创造价值的人；
  
• ③间接创造产值、价值的人；
  
• ④当下创造产值、价值的人；
  
• ⑤未来创造产值、价值的人；
  
• ⑥独立创造产值、价值的人；
  
• ⑦共同创造产值、价值的人。
  

其次，对不同岗位、层次、需求的员工要采取对应的薪酬方案，不能搞一刀切，更要避免固定薪酬模式。
然后，要想办法规划分配次序。分配越直接就越有效，分配次数越多，关注的点与面就越丰富。
最后，做好分配预算，分割好各自的利益蛋糕。
设计KSF，到底要从何下手？





第一步：岗位价值分析
第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）
第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
第四步：分析历史数据
第五步：选定平衡点
第六步：测算、套算
KSF的主要设计原理是：价值分割，薪酬分块。

定出可操作的KSF的十个步骤：岗位分析、价值提炼、战略梳理、目标分解、数据整理、平衡利益、整合测算、激励规划、沟通共识和自我计薪。
KSF实操案例解析：

首先需要填好：岗位初级分析表（模板）
姓名：张三，入职时间：2010年10月，调到本岗位时间：2011年10月
1.管理关系图



2.岗位工作范围概述



3.岗位工作职责列举本岗位的主要职责，按照重要程度进行排序，以及各项职责应达到的目标(成果)、花费时间占比。(备注：以月为单位测算）



续表：



填写说明：花费时间占比是指该项工作职责以月为单位，需要花费的时间和占总时间量的比率，通常采用估算法。例如，某项工作，前后需要做13天整，那么其占比约为50%(月以26~27天计)；又例如，某岗位工作内容不太固定，每月需要花费约10天的时间来做上司安排的工作，可以书写为“完成上司交办的工作，工作花费占比为10/26即38%”。各项合计应等于100%。
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