什么样的人才能进谷歌？

江左书生

互联网企业生命周期短，除了因为竞争，更多是因为互联网的东西更新迭代快，没有公司能在特别长的时期内保持绝对优势。所以，互联网公司需要的人一定是风险偏好高的人，有专业能力、有创意，把冒险这件事儿做成一个伟大的产品。谷歌把这帮人叫做创意精英。
创意精英有什么特点？

• 有专业知识，能达到技术极客的级别。
  
• 有商业头脑，能把技术和商业逻辑结合。
  
• 有竞争意识，喜欢挑战不可能。
  
• 有用户思维，自己就是超级用户。
  
• ……
  

像谷歌这类搜索引擎，商业模式主要靠广告收入。搜一个关键字，它就推荐和这个关键字有关的广告给你。
有一次谷歌的老板拉里·佩奇搜一个摩托车的名字，结果推荐给了他一个移民广告。正常的公司，老板发现产品有瑕疵，肯定会开会，把业务部门的人批一顿，然后挨批的部门再开会、定计划、做修改。但是拉里·佩奇没有开会，而是把他搜索出来的结果打印出来，贴到墙上，写了一句话：这些广告效果简直糟透了。
有5个员工在玩桌球的时候看到了这张纸，回去用了一个周末的时间，把谷歌的广告体系、算法和大框架搭建完成，这就是谷歌著名的Adwords，给谷歌带来了绝大多数的收入。重点是，这5个人没有一个是广告部门的，根本不对这个事负责，就是处于感兴趣，想挑战自己，同时又足够专业，都是技术大牛，一个周末就搞定了。


这就是非常典型的创意精英，做事不靠公司分工、监工，而是愿意挑战难题，非常有好奇心和竞争心，配合强大的专业能力解决问题。
谷歌公司里是一群这样的明星员工吗？
很多人觉得，谷歌这样的公司，只有超级牛的明星员工才能进。其实并不是，不是。谷歌的理念是，要有好员工，但不是一堆明星员工。
一个美国普渡大学的生物进化学家做过一个有意思的实验：他选择了一群普通的鸡，然后让这群鸡繁衍到第六代；然后又选出一些产蛋量非常高的“超级鸡”，创建了第二个鸡群，也让这群鸡繁衍到第六代。经过了六代繁衍，第一群普通的鸡，表现不错，身形结实，羽翼丰满，产蛋量也非常高；而第二群“超级鸡”只剩下两三只，其他都在互相竞争中被啄死了。


谷歌不相信制度管人这个理念，而是把公司打造成一套公共设施，让员工利用公司的资源去实现自己的创意和想法。许多人可能就会觉得，谷歌成功靠的是挑选顶尖人才，只需要把那些最聪明的人放在一起，然后给他们所有的资源和权利就够了。但是，这样做的结果也和养鸡实验如出一辙：人们都变得极富侵略性，组织的功能失调，出现了各种资源的浪费。
进行实验的教授分析，优秀的团队不是拥有一两个超过智商的顶尖人才，更不是整体智商最高的团队，而是有这样三个特点：

• 他们都有较高的社交灵敏度，同理心特别强，可以敏锐的观察到同事的想法，特别擅长沟通。
  
• 成功的团队给了每个人同样的时间，这样就没有任何人会成为主导，也没有任何人有机会搭便车。
  
• 成功的团队里有更多的女性员工。
  

这个结论挺反常识。的确，我们的一生都被告知，想要获得成功，就只有不断地竞争——进好的学校，找好的工作，要做人上人。这么多年来，我们一直在用“超级鸡”的模式来运转大多数组织和公司，也在这么规划自己的人生。
为了帮助创意精英们达成团队的沟通写作，谷歌煞费苦心。
谷歌的休闲娱乐区非常大，你如果健身、游泳或者吃完东西后回到办公区，会发现从天堂掉到了地狱。谷歌的办公室非常拥挤、混乱。谷歌ceo对办公室座位的要求是，你坐在座位上，一转身手肘能碰到同事；而且谷歌不允许有人单独有自己的办公室，不能有特权；座位不是按照部门划分，各个部门打乱了坐。
为什么要这么拥挤、这么乱？因为创意精英最重要的是创意，这种混乱和随时能和人交流的状态，对员工沟通是最好的。


不只是谷歌在做，苹果也是这样的。史蒂夫·乔布斯有一阵被苹果公司赶走，他离开苹果之后投资了一个皮克斯动画工作室。他执掌工作室期间，对总部大楼做了一项令人瞩目的设计：把洗手间从分散转为集中，促使全公司的员工在几个中央洗手间里碰面，增加大家交流的频次，增加灵感。越来越多的公司采用开放式办公布局，甚至不指定工位，从而促进更广泛程度的员工融合。
除此之外，谷歌还在很多细节上花了很多功夫。谷歌控制排队打饭的时间为4分钟，因为他们研究发现，如果排队超过4分钟大家就会看手机了， 4分钟可以保证员工们能多交流几句。
很多人觉得这都是公司福利，实际上不止于此，而是公司管理赋能的一种逻辑。所以，在家办公是扯淡。在家办公，没有跟同事沟、交流、碰撞，怎么产生创意？所以谷歌宁愿让你在公司养宠物、带孩子，也不让你在家办公。


赋能是怎么体现在谷歌的招聘上的？
传统的层级招聘，决定大全在用人部门的经理手里，其他人最多提提意见，高管会盖章批准。另外，领导者不会招聘比自己聪明的人，丢面子，升职计划泡汤了。而谷歌招聘是CEO亲自过问，采取美国大学选教授的模式，成立招聘委员会。
能够进入招聘委员会，对谷歌的员工来说，是件特别有荣誉感的事情。招聘委员会门槛很高，它的成员要经常被考核，举荐了几个人、批了多少简历、写了多少反馈意见……只有对招聘这事儿很上心，同时又对公司的人才战略提供了实质的帮助，才能留在招聘委员会。新员工入职后，CEO会给他一堆简历，简历上的人就是以后要跟他公事的所有员工。


谷歌招聘还有一点特别反常识，从来不看经验。比如谷歌招一个工程师，需要会一种编程语言，结果应聘的人不会这种语言，会另一种，但只要应聘者体现出创意精英的特质，喜欢挑战，又是一种学习型动物就可以。会不会并不重要，重要的是应聘者的潜力。
咱们大部分公司招人都是“要有XX年相关领域的工作经验”，而谷歌不看这个。经验再丰富也是昨天的事儿，对于高速变化的互联网行业，谷歌对人才的判断是，只要能证明自己有足够的学习能力、能很快驾驭新的东西，就够了。“经验”对谷歌判断人才来说其实是个累赘，懂得越多越容易被限制，越容易说“不可能”。
谷歌怎么管理离职员工？
谷歌有一个特别庞大的离职员工群，公司高管、创始人跟离职员工保持了一个特别好的关系，在谷歌眼里，离职员工是公司的一笔财富。离职员工对老东家的口碑评价比一个市场上用户的评价要重要得多。如果一个离开的员工说公司不好，就没有人相信这家公司是好的；如果离职员工说公司特别好，这就是一个良好口碑的延伸。


国内很多公司在招人、设计劳动合同的时都在给员工挖坑。员工如果要走，它会让员工签一堆条款，各种限制，为的就是从法律上规避员工出走后和公司的主要业务竞争或者因为劳动合同上的瑕疵告公司非法用工等等。
这种考虑不能说它不对，但它的思考逻辑是法律式、防范风险式的。实际上，做好公司的企业文化，员工离职时做得漂亮一些、人性化一些，让他感觉这家公司对人特别温情，员工出去之后怎么会故意黑公司？离职问题自然解决了。何必设置那么多条款，让员工离个职都不舒服。所以，谷歌对待离职员工这点特别值得国内的很多企业学习。

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