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昨天看了一则新闻，讲的是关于腾讯放弃做自己不擅长的事情，要成为被集成的角色，这引发了我的一些思考。
腾讯从2018年入局产业互联网以来，迄今也走过了四年有余，从最初的烧钱抢规模，到现在强调聚焦和盈利，基本上是完成了一次”试错“。
只是，四年时间的探索，说长不长，说短也并不短，虽说经历都是宝贵的，但是看到报道中描述的，腾讯要放弃过去那种低质量、转售项目的商业模式，转而基于腾讯自研产品为主导、健康可持续的业务模式，我感觉这个试错成本还是比较高的，或者说他们的这个觉悟是有点晚的。
企业基因的不同，一定程度上也会影响其业务形态的发展，甚至也会影响企业规模。这些互联网公司说到底最擅长的还是做标准化的产品，实现商业化，他们擅长杠杆变现，这里面最重要的内生动力和商业逻辑就是可复制式的增长。
所以，在生态战略上选择”被集成“，对腾讯来说本应该是更适合的。谁又能想到，拥有这样强产品基因的企业，在过去四年还是走了模仿中兴华为都玩烂的那一套EPC设计和总包模式呢。或许就像马老板说的，腾讯在过去受到了外界声音的影响，经常被市场份额和舆论大势裹挟，才被迫做总包去拿市场份额吧。
当然，这一定程度上确实反映了政企市场的特点，因为大客户们都很喜欢这种服务模式，招标的时候也更青睐一体化能力的企业，毕竟品牌有保障，还能享受一体化交付，多让人省心呀。
只是对于产品和技术服务商而言，这种模式就不那么友好了，尽管它可以带来规模和营收，但同时也带来了高昂的管理成本和管理精力的分散，因为业务往往都需要靠不同行业不同业务类型的诸多项目来支撑，差异化大且不可复制，服务和质量就会下滑，最终业务也会逐渐难以为继。
但除了以上的市场特性以外，我想更多的问题还是出在战略与执行，是应该好好反思下。集成与被集成本身都没有错，只是一种选择，关键是看企业是怎么管理和执行的。
一个公司的战略是需要不断的监视和调整的，才能去伪存真，更好地应对外部竞争威胁的变化。如果不是疫情的裹挟，行业又卷的发烫，腾讯的这番思考和决策，是不是还会在此时这么清晰和清醒的地提出呢？相同的问题，也应该问问我们自己，毕竟我们做得可能还不如腾讯呢...
我个人一直是比较推崇”被集成“战略的，开放共赢，生态赋能，至少在软件商业化上应该如此。这样我们可以更聚焦地打磨我们的核心能力和核心竞争力，为客户创造价值。但同时也要想清楚，我们所聚焦的这个能力究竟核心不核心，是否有深厚的壁垒，否则盲目地追求“被集成”是没有意义的，业务也不会长久。
京东的开放生态路径，我觉得模式还不错。他们从电商零售业务起家，自建物流，先通过一体化整合的模式保证了效率和用户体验。然后同步开始模块化解构底层能力，提炼出生态中的电商能力、物流能力、数字化能力，并广泛向外部各类合作伙伴开放，他们称之为从“一体化”模式到“一体化的开放”模式的过渡。
可见，对他们来说，集成与被集成是并存的，两条路同步推进开放生态的构建，一进一出，这是很值得借鉴的。
其实，不管集成还是被集成，关键还是要结合企业自身业务的定位，和品牌规划，想清楚自己希望在产业链中扮演什么角色。有的公司选择了做Tier 1，那他们就适合只提供核心部件，被集成。比如AI公司，无论是视觉还是语音，他们的核心能力是算法，那是有一定技术壁垒的。尽管现在市场竞争白热化，但是AI能力的赋能需求不会减少，市场依然广阔。
现在有一些AI公司开始转型了，有的向上做芯片和模组，或者系统，也有的向下做消费品牌，智能硬件，或者是AI行业整体解决方案商。其中，向上做模组和芯片的，属于是Tier 0.5，即深度被集成，不可替代性更强。
而那些选择了向下做消费品牌，做整机的，或者是AI行业整体解决方案商的，我更愿称之为品牌商、集成商，他们是Tier 0。又如手机行业的华米OV，汽车行业的特斯拉、比亚迪，他们是天然的集成者，负责整合资源。
所以，集成与被集成，完全取决于企业清晰的战略与规划。但是，不管哪种模式，都离不开要从产品设计、交互体验、生态融合、供应链管理等方面形成自己的独特竞争优势，而这最关键的还是在于管理与执行。
那些能够很好地权衡成本、效率和体验的企业，必然有着巨大的竞争优势，特斯拉就是其中最典型的案例之一，非常值得研究，下期我会转载一篇关于特斯拉的文章，一起研究下。 |
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发表于 2023-1-5 12:05:06