唐·瓦伦丁11段：没有下一个Google，就像没有下一个思科 ...

黄庆西

*（即便到了七十多岁）“我仍然对二十多岁的技术人员，如何以一种高度非常规的方式看待世界，并希望以自己的方式，而不是别人的方式来构建产品，而深深着迷。”
*“我的立场一直是，找到一个伟大的市场，从中打造一连串的企业。”（一定程度上，红杉故事可被简化为顺应技术进化下的连锁反应）。
*“我们从不（赌人），我们始终聚焦在市场，包括市场规模、市场动态、竞争格局”。
*（相信“范式转移”(paradigm shift)下的小公司机会）“伟大的投资前提，是假设这家初创公司所处领域的过去都是错的。它在做的和过去的东西完全不一样”。
*“没有下一个Google，就像没有下一个思科、下一个雅虎、下一个苹果、下一个英特尔、下一个微软一样。”
*（同创业者会面，瓦伦丁有句口头禅）“Who cares?”（谁在意？谁买单？）
*瓦伦丁和他的合伙人努力保持永不停止的自我更新。每当红杉在一家开时代之先的公司取得巨大成功，它都像电脑重启一般告别过去，重新寻找那些小的、未得到广泛认可的创新。
*“我们事先并不知道正确答案是什么，因此我们很在意企业家思考问题的方式和过程。我们的决策高度依赖直觉。”
……
唐·瓦伦丁（Don Valentine，1932-2019）及其创建的红杉资本极为低调，中文世界较少有价值报道。
感谢名川资本王求乐！其所编译的文章《风投教父瓦伦丁传奇》，广泛搜罗海外文献，详实还原投资过程。功不可没！
本文以此为基础整理。围绕主题，作了大幅度删减、摘要，并综合了其他几篇文章的内容。仅供学习之用。见谅！
感兴趣的朋友建议查看原文。链接附在文后。



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@关于投资哲学。
1、下注于大市场、赛道，而非赛手。
*“我的兴趣是投资于专注一个大市场，并解决具体难题的企业。”
*“投资于一家有着巨大市场需求的公司，要好过投资于需要创造市场需求的公司”。
*“下注于赛道，而非赛手”……“我们从不（赌人），我们始终聚焦在市场，包括市场规模、市场动态、竞争格局”。
*“分析市场要比判断个人容易，研究行业，观察数据，你就可以确定产品或服务是否有市场。管理层可以换，市场却是雷打不动的（People you can change, but you can't change a market）。”
*“我们将风险分为四类：人员风险，市场风险，产品开发风险，和财务风险。我们必须充分了解这些风险，并接受它们，否则我们不会投资于任何公司。而其中我最不愿意承担的，就是市场风险！”
*同创业者会面，瓦伦丁有句口头禅：“Who cares?（谁在意？谁买单？）”
*“伟大的市场成就伟大的公司”。
*“我喜欢的机会是要解决大的（社会问题的）市场机会。最高管理层都不能干预其成长”。
*“下注于赛道”的另一个理由——天才创业者实则非常罕见。“我一生只见过两个拥有超人洞见的创业者——英特尔的罗伯特·诺伊斯和苹果的史蒂夫·乔布斯”。

2、聚焦X延伸/布局产业链上下游。
*“我的立场一直是，找到一个伟大的市场，从中打造一连串的企业。”
*瓦伦丁的投资哲学植根于他在半导体企业的销售策略。在有限的资源下，必须精心选择如何配置资源。瓦伦丁说：“缺钱，意味着了不起的纪律。”他要求所投的公司将资金集中在一个赛道，不要太过于发散。
*瓦伦丁从自己熟悉的半导体行业出发，思考自己的投资路线。处理器的小型化，低廉化，计算能力的提高，必将带来应用领域的变化。
他选中的切入点，是计算机的家庭娱乐应用，先投资了雅达利，证实了家庭和个人市场的潜力，其成功增强了瓦伦丁的信心，为投资苹果电脑提供了支撑。
对苹果的投资意义重大，激活了瓦伦丁的“市场”策略。他针对苹果用户的痛点，围绕着计算机产业链，陆续布局了各种周边外设，包括打印机（Printronix）、磁盘驱动器（Tandon和Priam） 、磁存储（Dysan）、鼠标、图形操作等等，合计投入700万美元，回报高达2亿美元。
*1959年到硅谷以来，“没有什么是革命性的，全是进化”。所有技术进步都是相互呼应的，所以投资决策并非凭空而来。
一定程度上，红杉故事可被简化为顺应技术进化下的连锁反应：投资苹果电脑后，会发现它需要存储设备和软件，于是红杉投资5英寸软盘业务 Tandon公司和甲骨文，接下来便是将小范围内的电脑连接起来的以太网设备公司3Com，当以太网技术成熟，更广阔范围的电脑连接就势在必然，于是找到思科。
而在互联网基础设施成熟后，对雅虎、Paypal的投资就顺理成章。甚至，投资Google的最初想法是：至少它有助于雅虎的搜索引擎……
*瓦伦丁曾经总结，几十年的投资生涯里，他从未偏离半导体和计算技术这个大赛道，从芯片，到电脑与周边，再延伸到软件、通讯，直至互联网。



3、投资早期。
*瓦伦丁所聚焦者，在于早期阶段：“如若来的太晚，那就不如弃权。”
我们不妨引用计算机软件为例子。瓦伦丁接连错过数据表格处理器VisiCorp，和文字处理软件商MicroPro。既然未能第一个进去，瓦伦丁宁愿放弃这些新物种。
*瓦伦丁之所追求，是参与创建公司的机会。初创企业，乃一张白纸，对其经营理念和公司个性的塑造，譬如，养成节俭朴素的习惯，商业上更有进取心，强有力的执行等等，均尚为容易。公司一旦走向快速扩张和成熟，个性便已确立了。
瓦伦丁并不认为这是在强加意志，投资人与公司之间不存在对抗关系，“我们充其量是一个伙伴，但主要是啦啦队长。”
*瓦伦丁习惯的做法，是在企业极早期投入，根据公司业务的发展，分阶段追加投资。这种办法固然很笨，却在不确定性和回报最大化之间，取得了折衷。
*遇到需要止损时，瓦伦丁坚决有力。那些不达预期，接连错失里程碑的企业，瓦伦丁毫不犹豫踩刹车！

4、告别过去。
*在红杉，瓦伦丁和他的合伙人努力保持永不停止的自我更新。每当红杉在一家开时代之先的公司取得巨大成功，它都像电脑重启一般告别过去，重新寻找那些小的、未得到广泛认可的创新。
*需要远离的，不仅仅是华尔街的火热概念，还有过往成功经验。“没有下一个Google，就像没有下一个思科、下一个雅虎、下一个苹果、下一个英特尔、下一个微软一样。公司各有不同，伟大的公司则有他们自己独一无二的生意之道，有其自己的印记和标识。”
*相信“范式转移”(paradigm shift)下的小公司机会。
*“伟大的投资前提，是假设这家初创公司所处领域的过去都是错的。它在做的和过去的东西完全不一样”。
*“苹果公司的口号叫Think Different，这是极富智慧的总结”（莫瑞茨）。


@关于对创始人的评估和偏好。
5、评估企业家提问、思考问题的方式和过程。
*做好投资的基础，是学会问问题：
“我们事先并不知道正确答案是什么，因此我们很在意企业家思考问题的方式和过程。我们的决策高度依赖直觉，完全是一种科学的艺术（the fact that it's done in a scientific area doesn't make it scientifically）。”
*瓦伦丁告诫年轻人，要想提问合格，就别超过20个词：“学会以某种方式提出问题，这为企业家提供了一个思路，解释他想做什么，需要多长时间，谁是竞争者，以及需要多少钱才能打败对手…… 很多项目，我们都无法真正理解那些答案，但我们还得努力提出问题，解决问题。假如投的的公司倒闭，我们就得复盘，我们总是试图了解错过了什么，哪些问题没有问到，哪些答案我们没理解。”
虽然容易找到团队的盲点，但通常并不要求创始人面面俱到，瓦伦丁只希望他们表现出很强的学习力。
*像乔布斯这样虽然所受的教育不多，大学都没有读完，却是一个不折不扣的询问机器，恰为瓦伦丁所欣赏。 “他们都是绝佳的无穷尽的提问者。我们所做的无非就是真正提炼出有助于做决定的问题，这是有鉴于许多人草草创立一个公司而不知终究为什么。乔布斯就是一个非凡的提问者，穷追猛打，刨根问底。”



6、评估企业家讲故事的能力。
*评估创始人，瓦伦丁尤其看重其讲故事的能力（storytelling）。
他开玩笑说：“如果有人说想变成百万富翁，我必然打瞌睡；若是他想赚5000万，我就能提起神；假若他想赚10亿美元，我就会接茬说，‘我们马上来谈谈！’”
*瓦伦丁说，讲故事的艺术非常重要，学习讲故事至关重要，因为这就是资本运作的方式！在他投资的所有企业里，他认为乔布斯是最能吹的营销专家，而营销的重要性被人们低估了。
瓦伦丁做过“名片测试”的游戏。有一次，初创企业的三位联合创始人拜访瓦伦丁，CEO花了很长时间，却也没能解释清楚公司究竟要做什么。实不耐烦的瓦伦丁，决定给予他名片测试的机会，开口建议：“我给您十分钟，请在名片的背后，写下您们的商业计划，然后我们重新开始！”。

7、关注边缘。



*每逢瓦伦丁谈起历史学，就只有一个话题，他所反复提到的美国历史学家，名叫特纳（Frederick Turner，1861-1932）。
特纳对美国历史之形成，所作的深入浅出的分析，被称作“边疆学派”（Frontier History，也叫边缘学派）。当时很多美国人仍视自身为欧洲移民，尚未形成“美国人”身份认同。特纳扭转了这种思想。他认为美国西部拓疆史就是一部美国史，他提出：美国人在边疆西拓、移民西进的运动中，所体现的自我奋斗，开拓与创新精神，以及迸发的个人英雄主义等等，是美国精神的体现！
*瓦伦丁对比东西部，波士顿及周边缺乏现代电子原创产业，徒有一流的高校，圈子太过理论化；加州虽然远离美国东部心脏，工业发展反而更朝气蓬勃。
瓦伦丁深受特纳的启发，认识到西部将大有可为，从此决心移民加州发展今后的事业。
再度转战风险投资行业时，他画了个圈：投资不出南加州。
数十年过去了，瓦伦丁的见解如今仍有意义。除了微软和亚马逊少数巨头，大多数顶尖的科技企业，均聚集在硅谷周边，这绝非是一种巧合。
*瓦伦丁进一步发展了特纳的边疆理论，非常重视移民人才，将其从地理概念拓宽到人才范畴。瓦伦丁和红杉的投资，很多项目创始人，诸如雅虎，PayPal，YouTube，PaloAlto Networks， Aruba Networks等等，都是美国海外的移民创办的。
《福布斯》专栏作家分析说，全美一半以上的独角兽企业皆有移民参与创办。

8、有过挫败经历的人/有能力打造强大组织的人。



*红杉很少投资那些有过巨大成功的创业者，而更愿意投资那些有过挫败经历的创业者。在红杉看来，那些持续成功的人往往并不能客观认识成功的原因，很容易陷入个人英雄主义而忽视了大势、时机、他人以及运气因素。而那些失败过的人，如果依然渴望成功的话，能够更好地审视自己。
*瓦伦丁并不在意创始人是否名校毕业，在所处领域是否具备经验，他考察创始人时主要看重两个要素：产品能力（或技术水平）和营销能力。
*“我有很强的歧视情绪。我不会投资任何一家哈佛商学院毕业生创立的公司，所有的商学院在我看来，都是扯淡”。
*“瓦伦丁所投的项目，有的团队看起来几乎不可能成功，苹果为其一，思科则为第二家”。
*“我们倾向于认为，建立一个公司需要一种管理技能，而管理一个更大的公司则需要另一种管理技能。很少有人同时具备这两种能力”。
*公司将会变成巨无霸，新的CEO不可只是打打杀杀的将军，更应是个政治家，‘有能力打造强大组织的人，而非个人英雄主义者’！”

@关于投资机构的内部建设。



9、充分讨论/自主权/迅速止损。
*瓦伦丁愿意承担精心计算的风险，失败是这项工作的常态。
每周一早8点，他和合伙人齐聚一堂，讨论新项目，审查老组合。基金确定了两条不成文的规则：一是要做出正确的决定，而不是证明自己才正确；二是议事简单直接，发言不要超时，最好别长于“90秒”。
*瓦伦丁想让投资工作保持简洁。他努力创造充分讨论的氛围，决策是民主的，却未必是票决的传统方式。尽管虽然每个项目由不同的合伙人牵头，但所有合伙人需要对每个项目的成败共同负责，必须充分辩论和审视人人手上的拟投标的。
辩论通常很激烈，项目总有各种瑕疵，信任和取舍尤为重要。
*一位印度合伙人说：“如果有人站出来，敲着桌子说，坚决要投他所相信的那个小公司，其他人就得让道…… 当有人坚定地说他热爱那个创始人以及那个创业故事，数据和其它都变得微不足道。”
允许这种自主权，是因为初创企业的真正品质，往往难以衡量，“正如无法衡量创始人是否具有这些品质：视野清晰，热爱产品，拥有激情，兑现承诺。”投资毕竟是一个非常感性的过程。
有时讨论会超出问题本身，雄心勃勃的年轻合伙人，免不了与老一代合伙人起争执，就会被提醒道：“我们这儿，谦虚者才会赢。”瓦伦丁奠定了人人分享荣誉和利益的文化。
*如果项目不达标，瓦伦丁就迅速止损，甚至关闭无望的企业！瓦伦丁估算过，他投的项目有二成左右是此结局。



红杉和KP的早期基金回报（数据 -《VC：An American History》）

10、学会倾听。
*瓦伦丁是个倾听者，一生都遵循多听少讲的艺术！“董事会最大的干扰，来自其他投资人。他们比管理层说的还要多，而不是认真听。”
*是好奇心把瓦伦丁带到了乔布斯的车库。即便瓦伦丁到了七十多岁，仍旧保持住他的好奇心。“我仍然对二十多岁的技术人员，如何以一种高度非常规的方式看待世界，并希望以自己的方式，而不是别人的方式来构建产品，而深深着迷。”
*他反对先入为主，一上来就对人做判断。
*“我一生中只认识两个卓有远见的人，硅谷公认他们有远见，一位是仙童的诺伊斯，一个则是乔布斯。苹果是世界上最有价值的公司，它的产品颠覆了人类的工业，将计算技术带入家庭、口袋、手腕及更多地方。”

11、梯队和传承。
*瓦伦丁寻找合伙人的标准很简单，他从不以传统的方式看重教育背景。他的标准有两条：一是具备专长和经验，二是足够自信！
瓦伦丁正在打造的组织和环境，十分扁平，没有人可以向其他人下达命令，分配任务。但合伙人严格划分了专属领域，成为该领域的行业专家（proxy），提供意见和建议。瓦伦丁很看重创业公司出来的人员，尤其是产品设计、应用工程、产品营销、外包制造方面的专才（functional experience）。
瓦伦丁相信，投资决策过程需要高度自信，合伙人必须能够接受公开挑战，勇于接受这种挑战，关键时刻能够证明自己站得住脚。
*瓦伦丁不惧合伙人意见与之相左，他希望团队背景互补，讨论时总有对抗和反对派。决策过程往往缓慢又麻烦，应该穷尽所有问题的关联性。
“这是一项苏格拉底式技术的业务，首先您必须弄清楚相关的问题，然后再问这些问题。您必须围绕自己的目标，来理解这些答案。但您不能永远独自做到这一点，这只需要更多的人。”
*本着这个思路，瓦伦丁的雇用决定很大胆，其中最不平凡者，也许是对莫里茨的招募。



莫里茨（Michael Moritz）生于英国威尔士犹太难民家庭，在沃顿商学院获得MBA学位之前，他曾在牛津和宾大攻读历史。莫里茨没有随波逐流，如大多数MBA为投行或咨询公司效力，他选择加入《时代》杂志，成为一名记者，迅速学会了讲故事。他拥有记者的本能，从不退缩，他和别人合著的《与兄弟为伍》，揭露克莱斯勒的管理乱象。此后被派驻南加州，从而找到新经济的源动力，成为乔布斯最信任的媒体人，通过《小王国》著述了硅谷最红火的苹果公司的创业史。
1984年，莫里茨对罗克（Arthur Rock）做了深度报道，将风险投资家首次推为《时代》封面人物。他对VC产生了兴趣，但是要想为瓦伦丁工作，还不是一件容易事儿。莫里茨索性辞了职，创办VC通讯杂志，曲线救国。到了1986年，他终于说服了瓦伦丁，收下自己为小徒弟。
雇用一名记者为投资人，让罗素感到很疯狂。瓦伦丁却不在乎，莫里茨让他联想到乔布斯：“他们都是极具侵略性的提问者，”VC的基本功就是提问题，乔布斯始终是个穷追不舍的提问者，活像一部抽水机，莫里茨则是瓦伦丁见到的第二人。他要对莫里茨赌一把！
莫里茨没有让瓦伦丁失望。短短几年就成为出色的投资人：1993年，他预见到PC行业外包的趋势快要爆发，力主投资了伟创力（Flextronics）；两年之后，他又决定投资雅虎，打造了在线媒体新帝国，这是他的重大突破，同一年他还投资了Nvidia芯片，这是今日AI计算领域的巨擘；一发而不可收，接下来他赌中了PayPal和Google，对Google的投入成为他人生的高光时刻。
*接下来的日子里，他继续参加合伙人会议，更多是作为一个旁听者。他绝少再表达意见，即便碰到他不喜欢的项目，瓦伦丁也极力克制，不再插手基金的日常运作。期间，他只做过一件大事，帮助红杉决定进入中国，成立中国分支。
从那时迄今，他的基金又经历了两次权力更迭，如今掌权的是第四代。基金继续进行了许多成功的投资，Google，Zappos，LinkedIn，YouToBe，Whatsapp，AirBnB，一个接一个，在中国做得也有声有色。可是挑战也越来越多，Facebook错失得很窝囊，Twitter，Uber，Snapchat都没能抓得住。
*美国时间2019年10月25日，瓦伦丁走完了他的八十七年人生，安静离世。

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推荐链接：
风投教父瓦伦丁传奇（上）-36氪 (http://36kr.com)
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